Larges volumes de données à traiter, paramétrage des outils, temps passé par vos experts et vos opérationnels : le coût des prévisions est souvent très supérieur à ce que vous constatez à partir de vos éléments comptables.
Pourtant, les gains à en attendre sont infiniment plus grands que leurs coûts de fabrication.
Le coût réel des prévisions des ventes
Aux coûts directs identifiés – logiciel, serveur, éventuellement consulting -, il faut en effet ajouter la charge de travail de tous les acteurs. Certes, on peut considérer qu’ils sont mensualisés et que cela n’entraîne pas de coût supplémentaire, mais pendant qu’ils se consacrent à cette activité, ils ne sont pas disponibles pour leur cœur de métier.
Pire, l’énergie qu’ils consacrent à générer des prévisions des ventes plus ou moins parfaites mathématiquement, risque de mobiliser leur attention : celle-ci sera alors moins disponible pour projeter leur expertise métier, sur les prévisions elles-mêmes ou sur d’autres tâches. A tous les niveaux nous avons une expertise, qui n’est malheureusement pas toujours employée au mieux.
En plus des coûts comptabilisés comme tels, il faut donc affecter aux processus plus ou moins manuels un « coût d’opportunité » (autrement dit, pendant que mon esprit est mobilisé par telle ou telle tâche je ne peux me consacrer à une tâche plus rentable) qui devient rapidement très élevé quand on monte dans la hiérarchie : que de temps perdu en comité de direction pour discuter de chiffres contestés parce que contestables !
Toujours sous cet aspect coût d’opportunité, si vous disposez déjà de prévisionnistes ou de statisticiens, ils seront bien mieux employés à aider et conseiller les acteurs des différents niveaux, soit directement, soit à distance, que de passer de longues heures devant leur écran à effectuer des tâches calculatoires dont peuvent se charger, en un temps réduit et à moindre coût, des professionnels de la statistique.
De nouveaux usages pour maîtriser les coûts et les risques
En matière de prévision détaillée, il existe désormais des prestataires qui vous offrent un service complet, c’est-à-dire le volet logiciel (comme pour la paie), mais également le paramétrage et la supervision : ceux-ci vous assurent de disposer de données fiables, prêtes à l’emploi, sans y dédier des moyens humains spécialisés. Et il est encore plus difficile de trouver de bons statisticiens que des gestionnaires de paie, car le marché est plus étroit.
Ainsi, au lieu d’investir dans un logiciel, on peut se tourner vers une offre de service complète qui inclut le logiciel, son paramétrage, son utilisation, l’assistance aux équipes de d’entreprise, éventuellement complétée d’un volet conseil.
Les avantages :
– le délai d’implantation est bien plus court (investissement humain très réduit)
– le risque est bien moindre puisqu’il n’y a pratiquement pas d’investissement financier et humain (un éventuel mauvais choix est sans conséquence réelle)
– comme l’investissement est minime, le délai de retour sur investissement (ROI) se chiffre en quelques mois
– le prestataire, traitant de façon répétitive plusieurs dizaines de situations analogues mais avec des variances dans les paramétrages, possède une expertise bien plus large que s’il travaillait au sein d’une seule entreprise
– et, grâce à cet effet d’échelle, le coût du service est souvent bien moindre, à niveau de qualité égal voire supérieur.
Un potentiel de rentabilité énorme
Toutes les entreprises qui ne font pas de prévisions croisées clients-produits (dans nos contacts, moins de 1% des entreprises sont à ce niveau de finesse) manquent une belle opportunité d’optimisation de leurs processus :
– réduction des stocks sans risque sur le taux de service, grâce des prévisions plus fiables
– augmentation du taux de service client-magasin, sans accroissement de stocks
– optimisation de la logistique
– optimisation de l’outil de production (pour les industriels)
– optimisation des achats (produits finis pour les entreprises de distribution ; matières premières, composants, semi-ouvrés pour les entreprise de production)
et, cela vient moins rapidement à l’esprit :
– croissance des ventes et du CA (via un management plus factuel et réactif)
– augmentation de la marge brute (via une montée en gamme des ventes vers les produits les plus rentables et une meilleure affectation des budgets promotionnels)
– gains administratifs divers, tant en matière d’analyse des écarts budgets-réalisations, que d’optimisation de l’emploi de la trésorerie (pas tant pour économiser sur les intérêts actuellement assez bas, que pour dégager de la trésorerie pour des opérations d’augmentation de capacité ou de productivité) et de réduction du risque client.
Ces trois derniers effets positifs sont souvent bien supérieurs à ceux, plus classiques, évoqués en début de liste.
Les bénéfices cachés de la communication transverse
Enfin, impalpable mais certaine, on valorisera également l’augmentation des collaborations internes qui se trouvera favorisée par une vision factuelle du futur, partagée par tous les acteurs des différents services et aux différents niveaux.
Moins de contestations stériles (qui créent parfois des tensions) sur des informations délicates à analyser, plus de concentration et de réflexion sur les faits et leurs traduction dans les chiffres d’écarts en prix, en quantités et en valeurs, sur telles ou telles familles de produits, mais aussi sur tel ou tel type de clientèles ou points de ventes, avec croisement régional.
Et une meilleure communication interne, c’est aussi une meilleure rentabilité !
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